Opções reais e estratégia de negócios

Opções reais e estratégia de negócios
Você não tem itens no seu carrinho de compras.
Você está aqui: Home & gt; Opções reais e estratégia de negócios.
Descrição do livro.
Ilustra e analisa a variedade de aplicações de opções reais em um espectro de indústrias, incluindo R & D farmacêutico e avaliando empresas de criação de empresas eletrônicas estruturadas para fornecer vínculos conceituais a questões-chave na estratégia de negócios, gerenciamento baseado em valores e outros drivers de valor para maximizar a utilidade tanto para o praticante quanto para o teórico.
Detalhes do livro.
Biografia do editor.
Lenos Trigeorgis.
Alberto Micalizzi e Lenos Trigeorgis; Han Smit e Lenos Trigeorgis; Alexander Triantis; Justin Pettit; Alberto Micalizzi; Onno Lint e Enrico Pennings; John Stonier; Franchee Harman, João Mazzuco; Nalin Kulatilaka, P. Balasubramanian, John Storck; Kevin Sullivan, Prasad Chalasani, Somesh Jha, Vibha Sazawal; Gonzalo Cortazar; L. G. Chorn e P. P. Carr; Paul Wilmott, N Mayor, P. Schonbucher, E. Whalley e D. Epstein; A. Muralidhar; Marco Dias;
Índice.
Avaliação de projeto, estratégia e opções reais.
Alberto Micalizzi e Lenos Trigeorgis.
Opções de Crescimento, Competição e Estratégia: uma resposta ao Puzzle de Avaliação de Mercado?
Han Smit e Lenos Trigeorgis.
Criando e gerenciando o valor do acionista: uma visão através de uma lente de opções reais.
Aplicativos em Opções reais e estratégia baseada em valores.
A flexibilidade de descontinuar o desenvolvimento de produtos e a expansão do mercado: o caso Glaxo Wellcome.
Uma Abordagem de Mudança de Negócios para Avaliação de Opção de R e D.
Onno Lint e Enrico Pennings.
Planejamento de longo prazo da companhia aérea sob incerteza: os benefícios da flexibilidade de ativos criados através da redução do tempo de entrega da comunidade e do fabricante.
Avaliação de opções reais para negócios eletrônicos: um estudo de caso.
Richard Chatwin, Yann Bonduelle, Anne Goodchild, Franchee Harman, João Mazzuco.
Usando opções reais para enquadrar o problema de investimento em TI.
Nalin Kulatilaka, P. Balasubramanian, John Storck.
Design de software como atividade de investimento: uma perspectiva de opções reais.
Kevin Sullivan, Prasad Chalasani, Somesh Jha, Vibha Sazawal.
Avaliação de Recursos Naturais.
Exercitando opções para reduzir o risco do projeto de capital.
L. G. Chorn e P. P. Carr.
O valor da pesquisa de mercado quando uma empresa está aprendendo: Preços reais de opções e filtragem ótima.
Paul Wilmott, N Prefeito, P. Schonbucher, E. Whalley e D. Epstein.
Avaliando a Flexibilidade Operacional de uma Empresa Multinacional (com Implicações para a Posição de Investimento e Decisões de Escolha de Capacidade)
Uma nota sobre a evolução bibliográfica das opções reais.
Testemunhos.
& ldquo; Este livro e suas extensas notas bibliográficas servem de base sólida para os leitores que procuram uma introdução a um crescente corpo de pesquisas e aplicações de opções reais. & ldquo;
Clientes que compraram isso também compraram.
Um Guia de Finanças Quantitativas.
Você está aplicando métodos quantitativos sem uma compreensão completa de como eles realmente funcionam? Com o objetivo de reduzir a lacuna entre a teoria matemática e a prática financeira, o Guia de Financiamento Quantitativo fornece todas as ferramentas e técnicas para compreender e implementar os modelos quantitativos adotados nos mercados financeiros.
Editado por Marcello Minenna.
Derivativos de crédito.
Combinando os pontos de vista de alguns dos mais proeminentes pensadores e profissionais de renome no mercado de derivativos de crédito, a cobertura enciclopédica exclusiva deste título do setor abrange tudo do básico para questões quantitativas muito mais avançadas.
Editado por Jon Gregory.
Com muitas organizações mal entendidas as implicações da MiFID na indústria dos mercados de capitais como um todo e, mais especificamente, em sua própria empresa, desenvolver uma melhor compreensão dessa importante medida de regulação tornou-se de vital importância.
Editado por Jean-Ren & # 233; Giraud & amp; Catherine D & # 8217; Hondt.

Opção real.
O que é uma "Opção Real"
Uma opção real é uma escolha disponibilizada com oportunidades de investimento empresarial, denominada "real", pois normalmente faz referência a um ativo tangível em vez de um instrumento financeiro. As opções reais são as escolhas que a administração da empresa faz para expandir, alterar ou restringir projetos com base em mudanças nas condições econômicas, tecnológicas ou de mercado. O factoring em opções reais afeta a avaliação de investimentos potenciais, embora as avaliações usadas comumente, como o valor presente líquido (VPL), falhem em conta de potenciais benefícios fornecidos por opções reais.
BREAKING Down 'Opção Real'
O valor preciso das opções reais pode ser difícil de estabelecer ou estimar. O valor da opção real pode ser realizado a partir de uma empresa que realiza projetos socialmente responsáveis, como a construção de um centro comunitário. Ao fazê-lo, a empresa pode realizar um benefício de boa vontade que facilita a obtenção de autorizações ou aprovação necessárias para outros projetos. No entanto, é difícil definir um valor financeiro exato sobre esses benefícios. Ao lidar com tais opções reais, a equipe de gerenciamento de uma empresa contribui com o potencial valor da opção real para o processo de tomada de decisão, embora o valor seja necessariamente um tanto vago e incerto.
Compreendendo a Base do Razão das Opções Veritas.
O raciocínio das opções reais é uma heurística - uma regra de ouro que permite flexibilidade e decisões rápidas em um ambiente complexo e em constante mudança - com base em escolhas financeiras lógicas. A verdadeira heurística das opções é simplesmente o reconhecimento do valor da flexibilidade e alternativas, apesar do fato de que seu valor não pode ser quantificado matematicamente com qualquer certeza.
Assim, o raciocínio de opções reais baseia-se em opções financeiras lógicas no sentido de que essas opções financeiras criam uma certa flexibilidade valiosa. Ter opções financeiras oferece a liberdade de fazer escolhas ótimas nas decisões, como quando e onde fazer uma despesa de capital específica. Várias escolhas de gestão para fazer investimentos podem dar às empresas opções reais para adotar ações adicionais no futuro, com base nas condições de mercado existentes.
Em suma, as opções reais são sobre empresas que tomam decisões e escolhas que lhes concedem a maior flexibilidade e benefício potencial em relação a possíveis decisões ou escolhas futuras.

Luehrman, T. A. 1998. Estratégia como um portfólio de opções reais. Harvard Business Review (setembro-outubro): 89-99.
Resumo de Eileen Fried.
Mestrado em Programa de Contabilidade.
Universidade do Sul da Flórida, verão de 2003.
"Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é mais como uma série de opções do que é como uma série de fluxos de caixa estáticos" (90, 2). Uma estratégia geralmente é composta por uma seqüência de decisões importantes ou opções. Luehrman sugere que uma empresa possa efetivamente executar suas estratégias através da gestão ativa dessas opções, avaliando-as não apenas com base nos fluxos de caixa descontados, mas também considerando fortemente o momento de seus investimentos.
Luehrman usa duas métricas para medir opções e traçá-las comparativamente em um campo retangular, ele chama um Espaço de Oposição. As métricas são:
1. Métrica de valor a custo - o valor dos ativos subjacentes que pretendemos construir ou adquirir dividido pelo valor presente da despesa necessária para construí-los ou comprá-los (91). Este é o eixo horizontal.
Se a relação valor / custo estiver entre zero e uma, significa que o custo dessa opção é mais do que o valor que geraremos a partir dele.
Se a relação valor / custo for superior a um, significa que o valor gerado é maior do que o custo.
2. A métrica de volatilidade - mede o quanto as coisas podem mudar antes de uma decisão de investimento finalmente ser feita (91). Este é o eixo vertical.
No artigo, Luehrman compara seu "Espaço de Oposição" com um jardim de tomate; pensando que, em um jardim de tomate, nem todos os tomates estão maduros ao mesmo tempo, alguns estão prontos para escolher agora, alguns estão podres e devem ser descartados, e alguns com a devida atenção estarão prontos para colher em uma data posterior . O mesmo vale para avaliar seus investimentos. Na avaliação tradicional dos investimentos, a decisão foi limitada a sim / não - erradicação ou rotten, baseada unicamente no valor presente líquido. O argumento aqui é que um investimento com um valor presente líquido negativo ainda pode ser bom, mas talvez não seja o momento certo ou você não tenha todas as informações necessárias para tomar a decisão apropriada. Se você pode atrasar até o momento adequado, você se salvou de dinheiro, ativos de ídolos ou o potencial de descartar um bom investimento devido a informações incompletas.
O Espaço de Oposição é dividido em seis regiões com definições quanto aos tipos de opções que se enquadram nessa região e orientação gerencial sobre como lidar com eles. Veja o gráfico abaixo:
Regiões 6 e 1 - Estas duas regiões são as áreas agora ou nunca, onde ou todas as incógnitas sobre um investimento foram determinadas ou o seu tempo para decidir é para cima. Se o investimento tiver um valor ao custo maior que um, você deve investir, se abaixo de um, não.
Regiões 2 e 3 - Os investimentos nestas regiões estão atualmente mostrando um valor ao custo maior do que um, mas ainda não é hora de "gerar" ou investir. A região de divisão da linha 2 e 3 equivale ao valor presente líquido (VPL) da opção. Na região 2, o NPV é maior do que 0, na região 3 o NPV é inferior a zero. Esta linha normalmente seria curvada se você fosse inserir valores reais; as curvas foram removidas para simplificar o gráfico.
Regiões 4 e 5 - são menos promissores, porque têm uma relação custo-benefício inferior a um. A menos que isso possa ser melhorado antes que o tempo acabe, eles não seriam perseguidos.
O movimento natural de uma opção dentro do espaço de opção ao longo do tempo sem outra alteração é ascendente (ou seja, o tempo está esgotado) e para a esquerda - a métrica de valor para custo diminui ao longo do tempo com todas as demais variáveis ​​constantes. Os gerentes devem estimular os investimentos nas regiões 3 e 4 para tentar aumentar seu valor ou reduzir seus custos, melhorando assim suas localidades dentro do espaço de opções.
Conforme mencionado anteriormente, uma estratégia de negócios é como uma série de opções ou decisões comerciais importantes. As opções relacionadas ao planejamento dentro do espaço de opções ajudarão os gerentes a entender onde precisam concentrar sua atenção para continuar a otimizar uma estratégia específica. Esta técnica inclui mais análise do que a avaliação NPV convencional. Também requer atenção. Assim como um jardim de tomate, para os melhores resultados, você precisa monitorar e reavaliar constantemente onde suas opções estão no espaço de opções para a melhor colheita.
Christensen, C. M. 1997. Fazendo estratégia: aprendendo fazendo. Harvard Business Review (novembro-dezembro): 141-142, 144, 146, 148, 150-154, 156. (Resumo).
Clinton, B. D. e A. H. Graves. 1999. Análise do valor do produto: análise estratégica durante todo o ciclo de vida do produto. Journal of Cost Management (maio / junho): 22-29. (Resumo).
De Geus, A. 1999. A empresa viva. Harvard Business Review (março-abril): 51-59. (Resumo).
Fonvielle, W. e L. P. Carr. 2001. Ganhar o alinhamento estratégico: fazer com que os scorecards funcionem. Contabilidade gerencial trimestral (queda): 4-14. (Resumo).
Gosselin, M. 1997. O efeito da estratégia e da estrutura organizacional na adoção e implementação de custeio baseado em atividades. Contabilidade, organizações e sociedade 22 (2): 105-122. (Resumo).
Iansiti, M. e R. Levien. 2004. Estratégia como ecologia. Harvard Business Review (março): 68-78. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 1996. Usando o balanced scorecard como um sistema de gerenciamento estratégico. Harvard Business Review (janeiro-fevereiro): 75-85. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2000. Tendo problemas com sua estratégia? Então mapeie-o. Harvard Business Review (setembro-outubro): 167-176. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2001. Transformando o balanced scorecard da medida do desempenho para o gerenciamento estratégico: Parte I. Horizontes contábeis (março): 87-104. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2001. Transformando o balanced scorecard da medida do desempenho para o gerenciamento estratégico: Parte II. Horizons contabilísticos (junho): 147-160. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2004. Medindo a prontidão estratégica dos ativos intangíveis. Harvard Business Review (fevereiro): 52-63. (Resumo).
Kim, W. C. e R. Mauborgne. 1997. Inovação de valor: a lógica estratégica do alto crescimento. Harvard Business Review (janeiro-fevereiro): 103-112. (Resumo).
Kim, W. C. e R. Mauborgne. 1999. Criando um novo espaço de mercado: uma abordagem sistemática da inovação de valor pode ajudar as empresas a se libertarem do pacote competitivo. Harvard Business Review (janeiro-fevereiro): 83-93. (Resumo).
Kim, W. C. e R. Mauborgne. 2002. Planejando o futuro da sua empresa. Harvard Business Review (junho): 77-83. (Resumo).
Langfield-Smith, K. 1997. Sistemas de controle de gestão e estratégia: uma revisão crítica. Contabilidade, organizações e sociedade 22 (2): 207-232. (Resumo).
O'Clock, P. e K. Devine. 2003. O papel da estratégia e da cultura na avaliação de desempenho de unidades estratégicas estratégicas internacionais. Contabilidade gerencial trimestral (inverno): 18-26. (Resumo).
Porter, M. E. 1980. Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes. A imprensa livre. (Resumo).
Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review (maio-junho): 43-59. (Resumo).
Porter, M. E. 1996. O que é uma estratégia? Harvard Business Review (novembro-dezembro): 61-78. (Resumo).
Porter, M. E. 2001. Estratégia e internet. Harvard Business Review (março): 63-78. (Resumo).
Simons, R. 1995. Controle em uma era de capacitação. Harvard Business Review (março-abril): 80-88. (Resumo).

Opção real como um potencial vínculo entre decisões financeiras e estratégicas ☆
Nas últimas décadas, o ambiente de negócios e os métodos tradicionais de avaliação de investimentos mudaram radicalmente. A flexibilidade gerencial tornou-se a fonte mais importante de vantagem competitiva. A teoria financeira corporativa tenta descrevê-lo através do desenvolvimento de opções reais. Durante a análise prática dos investimentos estratégicos, os resultados da análise estratégica e financeira devem ser conciliados. O ponto é como a abordagem da opção real pode ser apropriada para fechar o fosso entre a avaliação estratégica e financeira. Os sistemas tradicionais de gerenciamento integrado não aplicam opções reais; No entanto, com base em meus estudos anteriores, sugiro um modelo de opção estratégico-real, que pode ser usado para o desenvolvimento de comunicação estratégica e processo de tomada de decisão sobre investimentos de criação de valor.
Seleção e revisão por pares sob a responsabilidade da Asociatia Grupul Roman de Cercetari em Finante Corporatiste.

Opções reais e estratégia de negócios
Harv Bus Rev. 1998 Sep-Oct; 76 (5): 89-99, 187.
Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que como um único fluxo de caixa projetado. Executar uma estratégia quase sempre envolve fazer uma seqüência de decisões importantes. Algumas ações são tomadas imediatamente enquanto outras são deliberadamente adiadas para que os gerentes possam otimizar suas escolhas à medida que as circunstâncias evoluem. Embora os executivos adotem facilmente a analogia entre a estratégia e as opções reais, até recentemente, a mecânica do preço das opções era tão complexa que poucas empresas achavam útil usar na formulação de estratégia. Mas os avanços no poder de computação e nossa compreensão do preço das opções nos últimos 20 anos agora tornam viável a aplicação de idéias reais para a tomada de decisões estratégicas. Para analisar uma estratégia como um portfólio de opções reais relacionadas, este artigo explora um quadro apresentado pelo autor em "Oportunidades de investimento como opções reais: Primeiros passos nos números" (HBR julho-agosto de 1998). Esse artigo explicou como obter do valor de fluxo de caixa descontado para o valor da opção para um projeto típico; em outras palavras, era sobre chegar a um número. Este artigo estende esse quadro, explorando como, uma vez que você solucionou os números, você pode usar o preço das opções para melhorar a tomada de decisão sobre a seqüência e o cronograma de um portfólio de investimentos estratégicos. Timothy Luehrman mostra aos executivos como traçar suas estratégias em "espaço de opções" bidimensional, dando-lhes uma maneira de "desenhar" uma estratégia em termos que não são nem totalmente estratégicos nem totalmente financeiros, mas alguns dos dois. Essas imagens injetaram disciplina financeira e novas perspectivas sobre como as oportunidades futuras de uma empresa podem ser ativamente cultivadas e colhidas.